Projekte
Business Model
Erweiterung des bestehenden Geschäftsmodells bei einem Unternehmen aus der Luftfahrtbranche
34%
Zusätzlicher Umsatz nach 5 Jahren durch neue Serviceleistungen
x
Die Aircraft AG ist ein weltweit führendes Unternehmen, welches Serviceleistungen für Fluggesellschaften anbietet. Durch zunehmenden Preisdruck der Airlines, einer Konsolidierung bei den MRO-Anbietern, Markteintritt der Flugzeughersteller (OEM) und einem Wandel in der Leistungserbringung durch die Digitalisierung, steht das existierende Geschäftsmodell vor enormen zukünftigen Herausforderungen. Ziel war es, weitere Wachstumspotenziale mit zusätzlichen Serviceleistungen zu identifizieren.
Das Projektvorgehen wurde in die drei Module: Interne & externe Analyse, Entwicklung des Geschäftsmodells sowie Umsetzungsplan unterteilt.
Die interne Analyse umfasste die Analyse und Bewertung des gesamten Service-Portfolios u.a. anhand der Umsatzbeiträge, EBIT-Margen etc. nach Regionen oder Kunden. Die externen Analyse umfasste die Analyse von Reports in Bezug auf Flottengrößen, Marktgrößen für MRO-Services pro Region etc. sowie die Durchführung von Experteninterviews zur Identifikation von Pain Points für die Airlines, Motivatoren etc. Im Anschluss daran wurde auf Basis eines standardisierten Business Model Ansatzes die Value Proposition (Marktsegmente und Kundenwert), erforderliche Ressourcen & Fähigkeiten, Netzwerk, Kanäle, Kundenbeziehungen, Erlöse und Kosten anhand eines morphologischen Kastens für alle identifizierten Zielgruppen und Service-Leistungen festgelegt. Zur Umsetzung wurden für die identifizierten Services noch ein Implementierungsfahrplan entwickelt.
Für die jeweiligen Zielgruppen wurden die relevanten Elemente des Business Models wie z.B. Value Proposition oder Ressourcen & Fähigkeiten definiert. Insgesamt wurden fünf Servicebündel u.a. Flotten Performance Improvement und Lufttüchtigkeitsmanagement erarbeitet. Durch die neuen Servicebündel kann ein zusätzlicher Umsatz in Höhe von 34% des Umsatzes aus den bestehenden Leistungen erzielt werden.
Strategie
Entwicklung einer Diversifizierungsstrategie für ein Technologieunternehmen
40%
Kompensation des Umsatzrückgangs innerhalb von 2 Jahren
12%
EBIT-Marge durch profitables Technologiesegment
Die Technologie AG ist ein weltweit agierender Hersteller von hochspezialisierten Produkten für unterschiedliche Branchen. Im Zuge des Verkaufs des größten Unternehmenssegments, ca. 30% vom Gesamtumsatz, ist das Unternehmen gezwungen neue Umsatzfelder in angrenzenden Bereichen zu identifizieren, um die Umsatzreduzierung zu kompensieren.
Das Projektvorgehen wurde in die vier Module: Interne & externe Analyse, strategische Optionen, Target Screening und M&A Prozess unterteilt.
Die interne Analyse befasste sich mit den Core Competencies und Capabilities des Unternehmens. Gleichzeitig fanden eine umfassende Marktanalyse mit Ermittlung von Marktvolumina, CAGR, Margen etc. statt und es wurden detaillierte Interviews mit Experten durchgeführt. In einem nächsten Schritt wurde ermittelt: „Was macht Sinn?“. Hieraus wurden vier Archetypen möglicher strategischer Optionen definiert z.B. Konzentration auf Big Player oder Small Player Cherry Picking. Das Target Screening erfolgte anhand eines Trichtermodells in welchem zu drei Zeitpunkten jeweils ein Filter mit mehreren Kriterien angelegt wurde. Filter 1 beinhaltete u.a. geografischer Fokus oder min. Umsatz des Unternehmens, Filter 2: technologische Vertrauenswürdigkeit oder Breite und Tiefe des Produkt-Service Portfolios, Filter 3: Eigentümerstruktur oder kultureller Fit. Unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Anwendungsfelder wurden drei unterschiedliche Strategien abgeleitet sowie qualitativ und quantitativ bewertet. Darauf aufbauend wurde der Akquisitionsprozess und die Target Approach Story erarbeitet.
Der Acquisition-Prozess für jedes Target dauerte zwischen 6 und 9 Monate. Durch das neue Geschäftsfeld war das Unternehmen in der Lage, innerhalb von zwei Jahren 40% des verlorengegangenen Umsatzes zu kompensieren. Weiterhin wurde eine EBIT-Marge von 12% erzielt.
Agile Organisation
Gestaltung eines agilen Zusammenarbeitsmodells für einen Automobilhersteller
> 500
Mitarbeiter in einem agilen Zusammenarbeitsmodell
> 40
agile Teams bestehend aus internen und externen Mitarbeitern
Die Fahrzeug AG ist ein Hersteller von Premium-Automobilen mit weltweiten Produktions- und Entwicklungsstandorten. Zur Entwicklung eines neuen PDM-Systems soll ein agiles Zusammenarbeitsmodell konzeptioniert und eingeführt werden. Die Gründe für ein neues PDM-System liegen in der begrenzten Leistungsfähigkeit des bestehenden Systems, die zunehmende Prozess- und Produktkomplexität, die fehlende Realisierung zukünftiger Trends wie digitaler Zwilling, Remote Updates oder virtuelle Testfahrten können nicht realisiert werden. Insgesamt sind mehr als 500 interne und externe Mitarbeiter direkt bei der Entwicklung des neuen PDM-Systems beteiligt.
Das Projektvorgehen wurde in die drei Bereiche: Analyse, Entwicklung agiles Arbeitsmodell und Implementierung unterteilt.
Bei der Analyse ging es im Wesentlichen darum, die aktuelle Situation im Unternehmen zu erfassen u.a. wie ist das gegenwärtige Arbeitsmodell, Anforderungen an die PDM-System Entwicklung, Mitarbeiter-Know-how, Schnittstellen zu zentralen Organisationseinheiten und Governance. Aus diesem Ist-Bild wurde ein potenzielle Ziel-Bild für das agile Zusammenarbeitsmodell erarbeitet. Dieses Ziel-Bild wurde aus einer umfassenden agilen Tool-Box mit unterschiedlichen Elementen hinsichtlich eines Best-Fit für das Unternehmen erstellt. Auf der operativen Ebene wurden unterschiedliche Zusammenarbeitsmodelle, unter Berücksichtigung interner und externer Mitarbeiterressourcen, erarbeitet sowie die relevanten Phasen pro Sprint festgelegt. Auf übergeordneter Ebene ging es um die Koordination der Teams und Sicherstellung der übergeordneten Produkte. Darauf aufbauend wurde ein Trainingskonzept entwickelt und ein Implementierungsplan erstellt.
Das gesamte agile Zusammenarbeitsmodell wurde in einem Handbook dokumentiert. Es beinhaltet u.a. das Arbeitsmodell auf operativer Ebene und übergeordneter Ebene, 35 Rollenprofile (z.B. Area Product Owner, Scrum Master, Experten oder Development Team), 18 Events (z.B. Sprint Planning 1 & 2, Grooming, Review, Retro auf unterschiedlichen Ebenen), Artefakte (z.B. unterschiedlichen Backlogs) etc.
Einkauf
Procurement Excellence für einer Hersteller von Maschinen für die Textilindustrie
15%
Reduzierung der Einkaufskosten für direkte Materialien
21%
Reduzierung der Beschaffungskosten im indirekten Einkauf
Die Textil AG ist ein weltweit agierender Hersteller von Maschinen für die Textilindustrie mit mehreren Standorten in Deutschland und Asien. Im Zuge einer stärkeren globalen Ausrichtung und eines IPO sollte der globale Einkauf professionalisiert und für die zukünftigen Anforderungen bestmöglich aufgestellt werden.
Das Projektvorgehen wurde in die drei Module: Analyse & Bewertung, Handlungsoptionen und Implementierung unterteilt.
Für die Analyse & Bewertung wurden ein 360° Assessment des globalen Einkaufs, eine umfassende Spend Cube Analyse, eine Schnittstellenanalyse zu relevanten Bereichen sowie Interviews mit zentralen Stakeholdern durchgeführt. Aus dem 360° Assessment konnte der Reifegrad des Einkaufsmanagements anhand der Elemente z.B. Strategie, Organisation, Purachse-to-Pay, Lieferantenmanagement oder IT-Systeme ermittelt werden. Aus allen gewonnenen Analyse-Erkenntnissen konnten konkrete Handlungsfelder für die Transformation zur Procurement Excellence abgeleitet werden. So wurden in gemeinsamen Workshops mit dem Kunden u.a. unterschiedliche Optionen für globale Einkaufsorganisationen sowie Governance diskutiert oder auch die Verbesserung der Kooperation zwischen den relevanten Abteilungen festgelegt. Für alle identifizierten Handlungsfelder wurden konkrete Maßnahmen mit Vorgehensweise, Ergebnisse, Meilensteinen und Verantwortlichen definiert und in einen Implementierungsplan bzw. Roadmap überführt. Die Implementierung der Maßnahmen wurde regelmäßig durch Maßnahmencontrolling und Statusreports sowie durch weitere Unterstützung bei aufkommenden Fragestellungen unterstützt.
Die identifizierten Handlungsfelder wurden in die Dimensionen Strategie, Performance Management, Prozess, Organisation, Fähigkeiten und Technologie geclustert. Im Cluster Strategie umfasste das u.a. die Erhöhung der globalen Lieferantenbasis, die Reduzierung der bestehenden Lieferantenbasis, beim Performance Management die Einführung eines Einkaufscontrollings sowie Einführung gemeinsamer cross-funktionaler Ziele, beim Prozess die Definition globaler standardisierter Einkaufsprozesse, Aufbau eines globalen Category Managements, bei der Organisation die Schaffung klarer Prozess-Governance, Stärkung des globalen Projekteinkaufs oder die Einführung eines Einkaufs-Boards, bei den Fähigkeiten die Einführung einer globalen Einkaufsakademie und die Stärkung der Negotiation Skills, bei der Technologie die Einführung eines Business Intelligence (BI)-Tools sowie eines Total Cost of Ownership (TCO)-Tools.
Daneben wurde ein Einsparpotenzial von 21% im indirekten Einkauf sowie 15% im direkten Einkauf identifiziert.
Produktion
Entwicklung eines zukunftsfähigen Standortkonzepts für ein Technologieunternehmen
16%
Reduzierung der Cost of Goods Sold (COGS)
18%
Reduzierung der Selling, General & Administrative Costs (SG&A)
Die Baumaterialien AG ist ein Hersteller von Commodities und hochspezialisierten Produkten für die Bauindustrie in einem Werk in Deutschland und vertreibt diese auf den globalen Märkten. Zunehmender Wettbewerb, vor allem durch asiatische Player, führte zu einer Überkapazität bei den Commodities. Für die Baumaterialien AG resultierten daraus abnehmende Umsätze, zunehmender Preisdruck und bereits mehrere Restrukturierungen.
Das Projektvorgehen wurde in die beiden Arbeitspakete: Werksoptimierung und Standortkonzept unterteilt.
Die Basis für die Werksoptimierung war eine Operational Due Diligence. Hierzu wurden sowohl eine reine datengetriebene Analyse (z.B. OEE, GuV) inkl. Benchmarking als auch Interviews mit allen relevanten Stakeholdern durchgeführt. Gemeinsam mit den Kunden wurden konkrete Maßnahmen mit Implementierungsplänen erarbeitet.
Für das Standortkonzept wurde ein detailliertes Szenarien-Modell erstellt, mit dem alle Implikationen u.a. Umsatzveränderungen der Produkte, SG&A, EBIT, NPV, CAPEX oder Remanenzkosten mit Auswirkungen auf die GuV abgebildet werden konnten. Eine Detailkalkulation wurde für insgesamt drei Szenarien durchgeführt: 1. As-is mit ausschließlicher Optimierung der Produktion, 2. Auslagern des fehleranfälligsten und kapitalintensivsten Fertigungsbereichs und 3. Einstellen des Commodity-Geschäfts und Fokus auf hochspezialisierte Produkte.
Da das Werk in den letzten Jahren bereits mehrmals mehrere Turnarounds durchlaufen hat, waren bei der Werksoptimierung nur noch geringe Einsparpotenziale zu heben.
Unter Berücksichtigung von u.a. CAPEX, EBIT, EBIT margin, NPV und sozialen Gesichtspunkten, wurde die Option 3 als das zu präferierende Szenario angesehen.
Transformation
Turnaround von mehreren Gießereien am Standort Deutschland
18%
Reduzierung der operativen Kosten
Die Gießerei AG ist ein Konglomerat mehrerer Gießereistandorte in Deutschland. Die Gießereisparte ist seit Jahren mit stetig rückgängigem Umsatz und Gewinn, an allen Standorten, konfrontiert. Um die Existenz der Gießereisparte zu sichern, sind sofortige Kosteneinsparungen in allen Bereichen erforderlich. Weiterhin soll ein strategisches Konzept erarbeitet werden, damit die Sparte mittel- bis langfristig wieder in der Gewinnzone wirtschaften kann.
Das Projektvorgehen wurde in die beiden Arbeitspakete: Strategisches Konzept und operativer Turnaround unterteilt.
Beim strategischen Konzept wurde eine interne & externe Analyse (z.B. Marktentwicklung nach Produktgruppen) durchgeführt, welche mit Umsatzszenarien, GuV-Kennzahlen, Leistungs- und Kostenbenchmarking sowie ersten Turnaroundansätzen unterlegt wurde.
Beim operativen Turnaround wurden alle indirekten und direkten Bereiche der Gießerei einer umfassenden Analyse und Bewertung unterzogen. Im direkten Bereich umfasste das den gesamten Produktionsprozess von der Kernherstellung über die Formgebung, Gießen bis zum Putzen, der mechanischen Bearbeitung und zum Versand. Außerdem wurden Konzepte zur Zentralisierung von Funktionen erarbeitet. Insbesondere aus den Bereichen Einkauf, IT, Personalwesen und Buchhaltung konnten Optimierungspotenziale gehoben werden. Alle Maßnahmen wurden anhand eines Business Cases detailliert berechnet und auf deren Wirtschaftlichkeit bewertet. Zentrale Maßnahmen waren u.a. Auflösen des Investitionsstaus, Automatisierung bestimmter Prozessschritte oder Outsourcing von bestimmten mechanischen Tätigkeiten. Darüber hinaus erfolgte die Mitwirkung bei der Erstellung des Sozialplans.
Auf Basis der identifizierten und umgesetzten Optimierungsmaßnahmen war es der Sparte möglich, innerhalb von zwei Jahren wieder ein positives EBIT zu erreichen.
Weitere Projekte
Schaffung von Excellence im Operationsbereich eines führenden deutschen Mobilitätsdienstleisters
Durchführung Produktkonferenzen und Konzeptwettbewerbe bei einem Hersteller von Windkraftanlagen
Schaffung von Operational Excellence für einen global führenden Hersteller von Baumaschinen
Aufbau und Professionalisierung des Operating Models für ein Start-up aus dem Medizinbereich
Aufbau und Etablierung Governance und Performance Management für ein Start-up aus der Technologiebranche
Konzeptionierung und Implementierung eines Einstandspreis-Kalkulations-Tools für Aluminium- und Stahl-Teile bei einem Premium-Automobilhersteller
Definition von Einkaufskonzepten und -strategien zur Beschaffung von Frontend-Modulen für einen Premium-Automobilhersteller
Entwicklung eines Kalkulations-Tools (Investitionen, Prozesszeiten etc.) für die Konzeptionierung neuer Produktionslinien bei einem Premium-Automobilhersteller
Optimierung der Service-Prozesse und Service-Organisation für einen Hersteller von Maschinen für die Bauindustrie
Unterstützung bei der Schaffung von Service-Excellence bei einem global agierenden Maschinenbauunternehmen
Durchführung Produktklinik und Conjoint Analyse für ein Produkt aus der Bauindustrie
Management von Engpassmaterialien zur Optimierung des Business Value
Variantenreduzierung bei einem Hersteller von Windkraftanlagen
Identifikation neuer Hub-Konzepte für einen Hersteller von Windkraftanlagen
Optimierung des bestehenden Produkt-Portfolios für einern Hersteller von Maschinen für die Bauindustrie
Durchführung eines virtuellen Benchmarkings im Rahmen einer Produktoptimierung bei einem global agierenden Mischkonzern
Durchführung einer Operational Due Diligence im Zuge einer Operational Excellence Initiative bei einem Technologieunternehmen
Analyse und Optimierung des Service-Portfolios bei einem Hersteller von Maschinen für die Textilindustrie
Schaffung von Procurement Excellence bei einem Hersteller von Maschinen für die Bauindustrie
Entwicklung von neuen Service-Offerings für ein Unternehmen der Energieversorgung
Entwicklung eines agilen Zusammenarbeitsmodells (SAFe) auf Unternehmensebene für den führenden deutschen Mobilitätsdienstleister
Aufbau einer agilen Organisation zur Implementierung eines Change Management Prozesses in das bestehenden ERP-System
Analyse und Bewertung des Service-Portfolios im Rahmen einer Commercial Due Diligence für ein Telekommunikationsunternehmen
Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie für einen europäischen Mobilitätsdienstleister
Entwicklung eines Projektmanagement-Handbuchs für große Investitionsprojekte bei einem Übertragungsnetzbetreiber
Entwicklung von digitalen Service-Offerings für ein Energieversorungsunternehmen
Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie für ein Energieversorgungsunternehmen
Entwicklung einer Wachstumsstrategie mit neuen Produkt-Service Solutions für ein Maschinenbauunternehmen
Durchführung einer Kundenwertanalyse für einen spezifischen Interieurumfang bei einem Premium-Automobilhersteller
Konzeptionierung und Implementierung von Procurement Excellence bei einem Hersteller von Maschinen für die Bauindustrie
Entwicklung eines Konzepts zum Management von Technologieumbrüchen bei einem Automobilhersteller
Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells für einen weltweit tätigen Hersteller von Systemen für die Bauindustrie
Entwicklung eines Innovationsmanagement-Prozesses für einen Hersteller von Maschinen für die Textilindustrie
Entwicklung eines Produktionskonzepts unter Berücksichtigung von Modularisierung und Lean Management für den Hausbau
Schaffung von Operational Excellence bei einem Hersteller von Fertighäusern
Durchführung einer Kundenwertanalyse zur Ermittlung von Kundennutzen und Preissensibilitäten für einen Hersteller von Fertighäusern
Einführung eines agilen Entwicklungsprozesses bei einem Hidden Champion
Schaffung von Production Excellence bei einem Hersteller von Landwirtschaftsmaschinen
Durchführung Cost-out bei einem Hersteller von Windkraftanlagen
Assessment einer Investitionsstrategie für einen Produktions- und Montagestandort bei einem Hersteller von Windkraftanlagen
Entwicklung neuer (digitaler) Serviceleistungen für einen Hersteller von Maschinen für die Bauindustrie
Bewertung von Einkaufssynergien im Zuge einer Post Merger Integration bei einem Hersteller von elektrischen Systemen für die Stromübertragung
Professionalisierung des Einkaufsorganisation und -prozesse bei einem Hersteller von elektrischen Systemen für die Stromübertragung
Schaffung von Operational Excellence bei einem Hersteller von elektrischen Systemen für die Stromübertragung
Entwicklung eines Geschäftsmodells für (digitale) Produkt-Service Leistungen für einen global führenden Hersteller von Baumaschinen
etc.